Удалённая разработка усложняет руководителям команд жизнь. Такого контроля над сотрудниками, как в офисе, нет и больше не будет, а новые условия требуют и новых механизмов учёта рабочего времени и нагрузки, и нового стиля работы, облегчающего именно удалённое взаимодействие. С его помощью можно будет даже поднять продуктивность и руководителя, и команды — к общей выгоде.
Но давайте сразу договоримся: изложенные принципы НЕ должны использоваться для микроменеджмента сотрудников.
Облегчите удалённую коммуникацию
Что же такого тяжелого в управлении удалённой разработкой? В первую очередь — коммуникация. В междугородних или, тем более, международных командах возникают личные, межкультурные и даже международные барьеры. Корпоративная культура должна способствовать созданию продуктивной среды, в которой могут процветать удалённые мультикультурные команды.
Любопытно, но без прямых постоянных встреч (в офисе!) сотрудники работают более производительно, но между ними рождается больше недопонимания, напряжённости, отчуждения, даже стресса и тревоги. Смягчить ситуацию должны корпоративные инициативы. Улучшение коммуникации в удалённых командах может быть очень непростой задачей!
В идеале вам нужно будет провести несколько мероприятий в свободной форме. Неторопливая, лишённая обязательности деятельность, которая понравится членам команды; это могут быть связанные с работой соревнования, развлекательные проекты, дискуссии — или нечто вообще не связанное с профессиональной деятельностью.
Наверняка кому-то такое предложение покажется не лучшим вложением личных и финансовых средств организации. Но сплочение команд вокруг общего дела улучшает рабочую среду, укреплению личных связей и повышению производительности. Не игнорируйте внутреннюю коммуникацию — её тяжесть может быть как заметной, так и скрытой, но от неё будут зависеть и ваши успехи, и ваши провалы.
Серьёзно отнеситесь к набору персонала и его обучению
Для работы в удалённой команде подходит не каждый. Грамотная политика подбора персонала должна помочь такому формату сотрудничества, особенно если получится подбирать уже привыкших к удалёнке людей. Только не делайте это требование исключительным или даже обязательным.
Более того, при подборе персонала на удалёнку следует учитывать и личные качества. Да, вам с ними видеться придётся не часто, но ведь возможных проблем взаимодействия это не снимет. Поэтому стоит задавать им те же вопросы, что и любому офисному работнику — удалённо работает человек или нет, он все равно должен вписаться в команду.
Некоторые проблемы можно решить с помощью дополнительного обучения, но это не всегда 100% решение. Впрочем, без него и не может быть приёма на работу, оно должно развить существующие положительные черты нового члена команды, смягчить его недостатки и устранить слабые места.
Руководителям удалённых команд как правило есть чем заняться. В кратчайшие сроки взять на себя новую роль, взвалить на плечи проект, о котором ещё вчера ничего не слышал… С такими раскладами внутренняя коммуникация — не приоритет?
Время руководителя — ценный актив. Но слаженная работа команды ещё важнее. Руководителю необходимо выкроить время из своего плотного графика и узнать больше о своей команде, отдельных её членах и проблемах, которые могут перед ними возникать.
А ещё ему необходимо будет сократить эмоциональную дистанцию с подчиненными. Например, члены уже хорошо сработавшейся команды могут избегать своих новых руководителей как в формальной, так и в неформальной обстановке. Хороший руководитель удалённой команды должен понимать это и проявлять инициативу! Какой смысл иметь команду талантливых удалённых разработчиков, если они не делятся с вами своими мыслями, не вступают, если нужно, даже и в конфронтацию? Даже если у вас лишь несколько удалёнщиков, они должны оставаться равноправной частью команды.
Не перемудрите с информационными системами
Используйте как можно более простые системы для управления кодом, отслеживания проблем, документирования процессов, обсуждения идей и предложений. Все эти инструменты совместной работы значительно упростят управление разработкой и выпуском качественного продукта.
Но очень, очень важно с ними не перемудрить. Это системы ежедневного, если не ежечасного использования! Не подберете их попроще — и получите необходимость выделять время на их внедрение, обучение сотрудников… Упрощение процесса под новых членов команды и фрилансеров.
Да, сложные информационные системы приносят удалённым командам больше вреда, чем пользы.
Не занимайтесь микроменеджментом…
Руководителю разработки сложно дистанциироваться от процесса разработки, особенно если он сам в прошлом разработчик. Часто так бывает, что вместо того чтобы сосредоточиться на решении проблем и постановке целей проекта, он решает задачи разработки и затем сообщает решения разработчикам. Тем остаётся их выполнять по прямому указанию… Это дурная практика управления удалёнными разработчиками.
Ведь получается, что сначала поиск и найм программистов отнимает огромные ресурсы, а затем их потенциал оставляют нераскрытым. Не делайте так, не душите их инициативу. Лучше оставьте им возможность спокойно работать без вмешательства сверху.
То же касается навязывания т.н. «задач дня»: лучше установить приоритеты и прийти к общей картине проекта, чем что-то навязывать. Ведь если у разработчика возникнут предложения и инициативы, требующие переустановить приоритеты, но однозначно улучшающие проект, то себе дороже будет к ним не прислушаться.
…но и не игнорируйте удалённых сотрудников
Управление командой — большой вклад в её работу, но если какому-то из её членов нужна прямая помощь, то руководитель обязан её оказать. Как минимум чтобы подчинённые потеряли как можно меньше времени!
Обратиться за советом к более старшему и опытному сотруднику или руководителю — нормальная командная ситуация. Давать ему советы в рамках своей компетенции — тоже! Это может помочь эффективно решить проблему, о которой иначе руководитель может даже не узнать.
Если проблема неочевидна или вы считаете, что вопрос не стоит внимания, аргументируйте свою позицию без предубеждения. Дайте разработчику шанс убедить вас в том, что он все-таки прав. Опять же, это позволит развить коммуникативные навыки и повысить доверие.
Не игнорируйте удалёнщиков просто потому, что не видите их ежедневно.
Резюмируя
Итак, мораль сей басни такова:
- Эти правила касаются в первую очередь удалёнщиков, но их можно применить и к офисным программистам.
- Грамотно выстраивайте внутреннюю коммуникацию. Роль мероприятий по её установлению для удалёнки сложно переоценить!
- Относитесь к членам своей команды без предубеждения, доверяйте их суждениям — так вы сможете сбить крепкую удалённую команду.
- Не занимайтесь микроменеджментом. Позвольте своим сотрудникам обучаться — и обучайтесь сами.
- Серьёзно относитесь к тому, кого примете в свою команду. Кого приняли — обучайте, слушайте, интегрируйте в коллектив, ждите обратной связи, совета, за которым иногда можно даже обратиться самому.
И напоследок — отвлечённый совет: для любого разработчика, офисного или удалённого, есть только две основные мотивации. И удовлетворение от выполнения сложной задачи — только вторая!
Не задерживайте выплаты удалёнщикам, а по возможности рассмотрите введение бонусной политики.
Написано по переводу статьи Сенада Бизера «How Not To Manage Your Remote Team of Developers». Источник.